江西多乐彩新十一选五开奖结果: 一、 公司簡介

江西多乐彩新十一选五开奖结果 www.einkek.com.cn 華藍設計(集團)有限公司,是華藍集團“設計咨詢”業務板塊的核心企業,也是當前廣西規模最大的綜合性甲級工程設計咨詢企業。業務遍及全國25個?。ㄇ┦?,在全國17個重點城市設立分支機構;積極開拓非洲和東南亞國家市場,與美國、日本、加拿大、德國、法國、澳大利亞等國家同行開展業務合作與交流。2012年入選中國建筑學會評選的“當代中國建筑設計百家名院”,2014、2015年連續兩年入選美國《工程實錄》(ENR)評選的“中國工程設計企業60強”,2015年入選“中國十大民營工程設計企業”。 SHAPE * MERGEFORMAT

由廣西華藍設計(集團)有限公司作為母公司,與數家控參股公司共同組建成立的華藍集團。經過多年發展,已經形成了以工程設計、工程總承包、投資和智運產業四大業務板塊。


二、 信息化背景

華藍集團近年來的經營業績較穩定,核心業務以工程建設設計類和總承包類為主,企業發展規模不斷壯大,集團致力于成為卓越的城鄉建設領域綜合服務提供商。立足長遠發展,華藍集團期望通過融資進一步加強企業市場競爭力,擴大經營,增強品牌實力。同時,以此為契機,建立一套規范的管理體制和財務體制,促進提升公司的管理水平,完善公司治理結構,走可持續平衡發展的路線。

但由于之前的管理模式導致以“部門”為單位的核算體系、實付實收的收入確認方式不符合IPO上市的要求。之前粗獷式的項目成本管理方式同時暴露了另外兩個問題:

1.無法及時、準確的了解企業各個項目的成本費用情況、盈利情況,無法有效的計劃和控制項目成本。

2.缺乏經驗數據積累,如人工費、輔助費、曬圖費等在整個成本體系中的比例,無法為以后的項目成本測算、快速報價提供參考,成本管理失去意義。


三、 信息化規劃

華藍集團的項目以多、復雜為特點,沒有信息化作為一個基礎和手段,管理體制的改革是很難實現的,管理的精細化和管理單元的細分,對管理效率提出極高的要求,通過信息化,將企業的管理納入統一體系,實現項目經營、人力資源、財務管理、質量管理、合同管理、客戶管理及檔案管理等子??櫚囊惶寤?,實現數據傳遞共享和積累,從而實現信息化管理,助力企業IPO,走可持續平衡發展的長遠路線。

2015年,華藍集團開始信息化建設規劃,以提高集團整體信息化水平,建立覆蓋集團主要管理和經營業務的信息化系統,滿足IPO對信息化的要求為目的。成立信息化工作組,集團內各公司派員構成,設立組長、副組長、秘書、各公司責任人,并設定各成員的工作職責。領導層對于此次信息化建設的決心可見一斑。

在經過對多家供應商的嚴格甄選和公開招投標后,選擇與金慧公司合作,以集團財務管控為核心,構建一體化管控的信息平臺。

信息化工作不是簡簡單單軟件的使用,在總體規劃中,華藍集團遵循“統一規劃,分布實施”的建設原則,并充分考慮公司發展與未來的信息化建設要求,保證系統的可擴展性。根據企業需求將信息化建設分為三個階段:

1. 成立項目實施工作組,項目需求確認、個性化定制、項目核算系統上線使用;

2. 完成綜合辦公、項目全過程管理系統試運行工作,初步實現移動辦公;

3. 綜合辦公和項目全過程管理系統正式使用,完成人力資源管理系統的定制開發工作,系統正式使用。


四、 項目核算一體化應用

在項目的業務流程上,借助信息化系統貫穿ISO質量體系思想,涵蓋從項目立項、項目策劃、項目執行、項目收尾及項目管控的項目全生命周期的管理功能。對整個業務項目的成本管理做到了全過程進行管理與控制。

從財務角度(項目預算編制項目預算、結算項目收入、核算項目成本)完善和強化項目管理。同時,信息化系統提供專業的項目報告分析功能,幫助企業管理者有效了解項目狀況、項目收入、項目支出等信息,更出色的完成對項目成本的管控,實現項目核算一體化。

(一) 項目預算編制

由項目經理牽頭,會同項目管理部制定詳細的項目成本預算,根據項目合同和設計輸入文件對工作范圍和內容的界點,從項目目標開始,自目而下,逐級對項目任務分解,按分項、階段、子項、專業將任務分解為工作任務或工作包,方便進行估算工時,人員分配,以及最終的估算成本。

任務或工作包最終與專業掛勾,各專業工時消耗由項目管理部會同專業人員預估工時。通過標準工作包、工時定額、設計標準化、圖紙標準化等方面具體體現。

最終通過工時*標準人工費率*調整系數的方式確定定額成本,并將定額成本分解為財務上可控的成本類型,提高了項目成本管理的精細化和規范化程度。

(二) 項目成本核算

集團在進行成本核算時,以設計、工程總包每一個獨立合同項目作為一個成本核算對象,貫徹權責發生制、相關性、配比性、一貫性等原則。

之前實收實付制的收入確認方式是不符合IPO要求的,因此在收入確認的方式選取上,華藍集團前后考察了多家建設設計行業上市企業,并參考了金慧公司顧問專家的建議,最終選擇了一套適合企業自身情況的解決方案,即完工百分比法確認收入,以設計完成節點對應有效工時占預計項目總工時比例進行確認。

華藍的項目成本基本分為三類:人力成本、項目輔助成本、項目其他費用,在進行項目成本確認時,以項目權責制確認收入為比例分攤。

(三) 項目成本管控

借助信息化系統中數據的積累、類似項目的對比以及預算和核算的對比等方面的分析報表,協助華藍集團管理者及時從各個方面了解項目的預算執行情況、盈利情況,有效加強了對項目成本的管控。

建立反饋分析機制:財務部和項目經理,同時會同項目管理部,對于項目成本中的預算本著定性和定量結合的原則,進行分析,對于差異原因提出合理的建議和措施。

建立考核 獎懲制度:通過設定項目收入、利潤、成本項目比例等一系列指標進行考核??己私峁胂钅孔?、項目經理激勵制度相結合,有效的對項目激勵和控制。


五、 總結

華藍集團在本次IPO的準備工作可謂十分的充分,立足實際,穩扎穩打是華藍集團在進行此次管理變革和信息化建設的重要思想,所有的管理改革也都是在企業自身實際問題上的解決方案,在滿足IPO要求的同時,更大意義上是企業長遠發展的支撐。

集團計劃在3-5年內建成并全面深入應用一套達到同行業先進水平的覆蓋全公司生產、經營和行政管理的一體化信息系統平臺,作為公司“增強企業管理的規范化、標準化和精細化,加快管理方式從粗放型向集約化、精細化轉變”的有力支撐,打造“信息化企業”,全面提升企業現代化管理水平。

金慧軟件也相信此次與華藍集團成為信息化合作伙伴,定能為華藍集團建設同行業先進水平的信息化系統,為集團IPO助力,提升品牌價值,提高企業市場競爭力。